شكليًا تبدو أنت وفريقك جاهزون للخطوة التي درستها مسبقًا: استقلالية أكبر، مرونة، ووضوح. ولكن بعد التطبيق -عادة من 3 إلى 6 شهور- تظهر المشكلات على شكل سُلطة خفيّة تحرك الجميع. وكأنك لم تبذل جهدًا في التخلص من المركزية والقيود.
اختلاط المفاهيم.
في مقالة للفيلسوف البريطاني Isaiah Berlin فصل بين نوعين من الحرية، واختلاط فهمها والتطبيق يسبب احساس بالتقييد. النوع الأول أو المفهوم الأول هو الحرية السلبية وتعني غياب العوائق الخارجية، إزالة الحواجز التي تمنعك من السير. والمفهوم الثاني هو الحرية الإيجابية وتعني الحضور الفعّال مبني على التوجّه الذاتي، يعني باختصار (ما الذي ستفعله بعد إزالة العوائق الخارجية ويكون نابع من ذاتك؟).
تحت سقف فريق العمل.
عندما تقول أنكم مستعدون لإلغاء التسلسلات الهرمية الصارمة من أجل تمكين أعضاء الفريق وتبدأ فعليًا بالتغيير فهذه هي حرية السلبية. أما حين تبدأ بالعمل على القناعات الشخصية للأفراد، تبني المهارات، وتدعم الثقة النفسية فهذه هي الحرية الإيجابية. إذاً الحرية الإيجابية تعني القدرة على التصرف داخل حدود الحرية السلبية. وكلمة سلبية لا تعني أنها سيئة، ولكن لأنها تكتمل بتحقق النوع الثاني.
الإدارة الذاتية ليست مجرد إعادة تصميم تنظيمي، بل هي رحلة تنمية بشرية أيضاً. — Joost Minnaar
العودة للنمط القديم.
نستنتج أن نماذج الإدارة الحديثة التي تهدف لتمكين الموظفين والشركاء لا تنجح في قطاعات محددة وقطاعات أخرى تفشل -كما يعتقد الأغلب، إنما الفارق هو العقلية. هل تغيرت عقلية الموظفين وأعضاء الفريق؟ أم أنه فقط حماس البدايات والرغبة بالتحرر من قيود البيروقراطية؟
